Investing.com – A governança corporativa caminha a passos lentos, com maior participação de mulheres e negros em cargos de liderança em empresas listadas ao longo da última década, mas sem uma evolução que possa ser considerada como razoável.
Essa é a percepção de Sandra Guerra, uma das precursoras da governança corporativa no país, que concedeu entrevista ao Investing.com Brasil sobre o tema.
A especialista foi uma das fundadoras do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e também foi conselheira da International Corporate Governance Network (ICGN), do Global Reporting Initiative (GRI).
Guerra defende adoção de ações afirmativas, que podem ser positivas, em seu entendimento, além da maior participação dos Conselhos de Administração, que poderia propor metas relacionadas à temática ESG nas companhias.
“Como ele propõe metas para crescimento, para expansão geográfica, para um melhor resultado líquido da empresa, é possível associar algumas metas de diversidade a um fator de remuneração variável, por exemplo”, detalha Guerra.
“As boas práticas de governança contribuem para a geração de valor na medida que elas mitigam as incertezas que terceiros possam ter em relação a como a nossa empresa é governada”, reforça a especialista.
Entre as companhias listadas na bolsa de valores brasileira, a B3 (BVMF:B3SA3), 56% não contam com representante na diretoria estatutária e 37% não possuem presença feminina nos seus Conselhos de Administração.
Estudo da “Mulheres em Ações”, elaborado pela B3, demostra ainda que o número de companhias que não possuem pessoas negras ou pardas nesses dois órgãos aumentou – contrariando os princípios de governança corporativa/responsabilidade social. Na quarta edição do levantamento, que agora contempla avaliação sobre cor e raça, das 359 empresas avaliadas, 98% informaram não ter nenhum diretor estatutário preto e 87 não contam com diretores pardos.
Veja a entrevista com a especialista:
Inv.com – A B3 informou que mulheres e pessoas negras ainda são minoria na alta liderança das empresas de capital aberto. Qual mensagem isso passa, tendo em vista que as ações negociadas em bolsa apresentam ainda maior destaque no cenário nacional?
Sandra Guerra – Nós acompanhamos há muitos anos a evolução da presença das mulheres nos conselhos de administração. Houve evolução? Sim, houve evolução. Houve uma evolução razoável? Não. A evolução ficou bastante abaixo de qualquer expectativa que se tivesse em relação a isso.
Há um conjunto de fatores que podem responder por este quadro. Chegando ao conselho, há pessoas que recentemente haviam ocupado posições como executivos. Quando vai para o universo de executivos, a presença das mulheres ainda é muito baixa em diretoria executiva, vice-presidências. Então, neste cenário onde se buscam conselheiros, são poucas mulheres, porque elas resultam de uma presença baixa no ambiente de executivos. Então, esse é um dos fatores que pode influenciar para a gente ter um crescimento ainda tão lento da presença das mulheres nos Conselhos de Administração.
E veja que estamos falando de empresas listadas, que poderiam ter um nível de maturidade em relação à diversidade mais amplo. Me parece que empresas fechadas podem até ter uma presença ampliada ao longo dos últimos anos, em comparação com as empresas listadas.
Não fazem isso por nenhuma obrigação de regulação ou autorregulação. Fazem isso por estarem sensibilizados ao fato de que a diversidade agrega valor na medida em que cria um ambiente resultante de uma diversidade de perspectivas, o que faz com que o processo decisório se torne mais robusto, justamente porque as ideias e as proposições são contrapostas por outras perspectivas e outras visões. E isso é um processo de decisão mais robusto.
Inv.com – Quais os principais entraves hoje, para reverter esse quadro?
Guerra – Nós temos que buscar aumentar a presença de mulheres nas diretorias executivas. Nós temos que criar um ambiente mais favorável, criar estímulos para que haja essa ampliação.
Tem o que se chama de ações afirmativas, que eu acho que podem ser bem positivas. Por exemplo, se as empresas adotarem uma política de que para cada posição executiva, na hora de ter a lista final, a lista curta, como se chama, de candidatos, ter equidade na amostra, com dois homens e duas mulheres para aquela posição, pelo menos se parte de uma amostra equitativa. A decisão que a empresa vai ter ao final pode ser para um para outro gênero, mas parte de uma amostra mais equilibrada. Então, esse é um caminho.
Outro caminho, como a gente tem visto, é que alguns fundos são criados a partir de metas que as empresas se impõem para aumentar a diversidade.
Inv.com – Qual deve ser a atuação dos Conselhos de Administração para tal? Qual o papel deles nesta frente?
Guerra – O primeiro ponto é trazer esse tema da diversidade para a agenda do Conselho. Esse é um tema relevante. É preciso entender a força de trabalho da organização, como que ela está situada, como se define não só em relação à diversidade de gênero, mas em relação à diversidade de uma forma mais ampla.
A partir deste conhecimento, do entendimento da situação, o conselho pode propor metas. Como ele propõe metas para crescimento, para expansão geográfica, para um melhor resultado líquido da empresa, é possível associar algumas metas de diversidade a um fator de remuneração variável, por exemplo.
Inv.com – O que pode ser considerado governança em uma empresa e por qual motivo esse conceito se torna mais importante, gerando valor para a companhia?
Guerra – A governança corporativa é um sistema que busca criação de valor de longo prazo a partir dos princípios. Estamos falando aqui do conceito de integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade.
Então, a boa governança é um sistema baseado nesses cinco princípios que eu disse, com a proposta de criar valor de uma forma sustentável e buscando a perenidade dessa criação de valor.
Embutido nessas boas práticas, é possível ter mecanismos que atendam a esses princípios e, portanto, cuidam da geração de valor ou mesmo da não destruição de valor. Então, dou exemplo da transparência.
Quando não há transparência em relação às suas partes interessadas, as suas partes interessadas possuem pontos de interrogação em relação ao que a empresa faz ou como ela faz. Quando você tem incerteza, você tem risco de não criação de valor ou mesmo destruição de valor.
O papel da transparência é esse, de ampliar a visibilidade, com isso reduzir a incerteza e, ao reduzir a incerteza, gerar confiança. E é essa confiança que cria valor. Então, as boas práticas de governança contribuem para a geração de valor na medida que elas mitigam as incertezas que terceiros possam ter em relação a como a nossa empresa é governada.
Inv.com – Como expandir e implementar esses conceitos não somente em grandes empresas, mas em PMEs?
Guerra – A gente estava falando até aqui, essencialmente, de valores tangíveis. Então, eu estou falando do preço da ação de uma empresa listada que pode ser ampliado ou reduzido associada à incerteza ou à confiança que eu tenho em relação àquela empresa.
Mas estes mesmos benefícios são observáveis em empresas de capital fechado. Quando eu reduzo a incerteza, eu atraio, por exemplo, mais profissionais para trabalhar comigo, que são motivados não apenas pelo salário que eu ofereço, mas pelo fato de eu ser uma empresa transparente, que lida com equidade, que tem responsabilização dos seus administradores, entre outros.
Com isso, eu atraio e retenho talento que talvez não só o salário que eu ofereço atrairia. Eu atraio, com isso, fornecedores. Vejam, o que aconteceu durante a pandemia, quando empresas estenderam a mão para seus pequenos fornecedores, anteciparam pagamentos, fizeram pagamentos, às vezes, ainda não associados aos serviços, de tal forma que esses fornecedores se mantivessem vivos.
O que essa empresa ganhou ao fazer isso? Ganhou uma fidelidade para sempre. Esse pequeno fornecedor jamais vai esquecer aquela atitude que a salvou durante um período muito difícil. Então, nós estamos falando de valores intangíveis, a percepção de um funcionário que aquela é uma boa empresa para trabalhar, a de um fornecedor que eu quero ter esse cliente comigo, eu até topo ganhar menos, mas o benefício intangível que eu tenho é tal que vale a pena.
Então, todos os benefícios que uma empresa recebe ao ter boas práticas de governança, elas acontecem nas empresas listadas e nas empresas fechadas também.
Inv.com – Alguma orientação para empresas que ainda não seguem esse tipo de prática, que possam dar esses primeiros passos?
Guerra – Entendo que as empresas pequenas, que têm um nível de maturidade ainda baixo, estão começando suas atividades, não devem pensar em estruturas complexas de governança, sofisticadas.
Eu recomendaria que essas empresas fizessem uma reflexão sobre os princípios de governança. Onde eu aplico na minha empresa o princípio de transparência? Eu citei um exemplo de transparência com fornecedores ou mesmo com funcionários, com terceiros que me dão crédito, bancos, e assim cada um dos princípios. Como isso se aplica ao meu negócio? Eu diria que um bom entendimento dos princípios de governança pode ser os fatores orientadores das melhorias de governança que as empresas podem fazer através do tempo.
Eu diria que a boa governança se paga. Então, é por isso que ela deve ser modelada para o tamanho, para o estágio e porte da sua empresa, mas ela se paga porque ela vai resultar em benefícios tangíveis e intangíveis ao longo do tempo.
A jornada da boa governança deve ser iniciada de uma forma mais simples, mas ao longo do tempo a empresa deve avançar para melhores práticas de governança porque isso vai valer resultados ou vai prevenir que a empresa corra riscos, inclusive por ter um processo de decisão mais robusto, por exemplo.