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Alocação de Recursos: Um Novo Patamar Para Medição de Desempenho

Por Vicente FerreiraAções28.01.2022 17:36
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Alocação de Recursos: Um Novo Patamar Para Medição de Desempenho
Por Vicente Ferreira   |  28.01.2022 17:36
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O meu encantamento com Finanças começou ainda na adolescência. Essa coisa de imaginar o futuro e avaliar se determinada alternativa era boa ou não me encantou. Para mim, sem exageros, avaliar caminhos alternativos e escolher aquele que melhor me parecia era (e ainda é) uma etapa essencial na busca pela felicidade.

Então, avaliação (ou valuation, se o leitor preferir) passou a ser uma rotina na minha vida. Da mesma forma que tentava atravessar as ruas na diagonal - para andar pela hipotenusa e não pelos catetos - e, com isso, economizar alguns passos, ou ficar fazendo cálculos mentais sobre quantas bolas de ping-pong caberiam na sala de aula em que estudava no primário (com e sem os alunos e as carteiras dentro dela). Analisar, dentre as alternativas que conseguia criar, qual teria o melhor VPL era não somente uma rotina, mas também uma brincadeira que distraía meu cérebro. 

Este processo de comparação de alternativas, ao passo que adestrava minha mente, foi me levando a buscar processos mais desafiadores. Afinal, o problema não era calcular o VPL, mas sim, estimar os fluxos de caixa e atribuir uma taxa de desconto adequada para eles. Entender os benefícios atribuídos a uma determinada decisão, a natureza dos riscos, o papel da incompletude das informações, as formas diferentes de se enxergar a racionalidade, as curvas de utilidade, enfim, toda a Teoria Econômica foi se encaixando em minha mente e me dando confiança.

Acho que o maior fascínio foi quando aprendi sobre mensuração de desempenho e seu impacto na motivação das pessoas. Entender que, por conta da instabilidade do ambiente, decisões não deveriam ser medidas pelo seu resultado, mas sim pela qualidade da técnica com que foram tomadas, mudou minha forma de enxergar o mundo e abriu caminho para o gerenciamento de riscos. E foi no gerenciamento de riscos que aprendi a importância do controle e do monitoramento das consequências das escolhas feitas pelos executivos ao alocar recursos sempre escassos. Mais importante que monitorar o desempenho é acelerar o aprendizado da organização e fazer com que ela se desenvolva e adquira as competências que garantirão o seu crescimento (o ‘g’ da fórmula da perpetuidade).  

Mantida a lógica da economicidade, tudo precisa ser monitorado e medido para que a organização aprenda e se desenvolva. A revolução digital nos permite monitorar dados de desempenho que, faz 20 anos, eram caros demais para se monitorar. Estamos prestes a dar um salto de eficiência em nossas organizações pelo acompanhamento do desempenho em dimensões que, antes, nem sonhávamos que poderíamos medir. A classificação “gastos discricionários” (aqueles que precisam ser realizados mesmo sem que tenhamos uma mensuração adequada de seus resultados, por conta de sua relevância estratégica) tem seus dias contados. 

Medir, por exemplo, a efetividade dos gastos em treinamento e desenvolvimento sempre foi um desafio complexo colocado diante das instituições. Tradicionalmente as medições se limitam ao grau de satisfação dos participantes do programa. Este tipo de mecanismo da conta apenas de um dos aspectos da avaliação não contribuindo para responder outras questões muito mais relevantes para os executivos encarregados de alocar recursos a essas atividades, como por exemplo, de que maneira este treinamento mudará o desempenho do empregado treinado ou o quanto esta mudança de desempenho será capturada nos relatórios financeiros.

Os processos de avaliação e controle têm por finalidade melhorar as tomadas de decisão futuras. Assim, avaliar o desempenho de um programa de capacitação serve para ajudar o gestor a decidir sobre aplicar ou não aquele treinamento novamente da mesma forma, ou reestruturá-lo, ou ainda, suspendê-lo. Também deve servir para ajudar os gestores a desenvolver planos de treinamento mais adequados para cada empregado, de forma que os conhecimentos necessários ao bom desempenho em suas tarefas lhe sejam entregues adequadamente, permitindo o máximo desenvolvimento de seu potencial.

Acontece que os impactos de programas de treinamento podem ser muito abrangentes, o que torna sua medição uma tarefa, quase sempre, incompleta. Treinamentos desenvolvidos para entregar conhecimentos técnicos ou operacionais podem ter sua efetividade medida pela taxa de retenção daquele conteúdo (então, se pode aplicar um teste sobre aquele conhecimento a cada ‘n’ meses aos empregados já treinados). Isto já seria uma mensuração mais completa que aquele formulário de satisfação. 

Quando pensamos nos treinamentos mais sofisticados para os quais, mais que entregar um conhecimento técnico, o objetivo está associado ao despertar de consciência e à mudança comportamental (podemos pensar nos de comunicação não violenta ou de diversidade), a medição de seu impacto é muito mais complexa. Em parte, porque se trata de objetos mais fluidos, mas também em parte, porque são temas cujo impacto precisa ser acompanhado a longo prazo e fazer medições a longo prazo é complexo e oneroso.

Mas, essas barreiras não podem ser suficientes para deter o gestor consciente de suas responsabilidades. Faz 30 anos que Eccles1 escreveu que “aquilo que se mede é aquilo que se obtém”. Então, o gestor que abre mão de medir a efetividade dos gastos que gerencia terá poucos argumentos na hora de pleitear recursos em orçamentos cada vez mais enxutos. Isto nos leva à necessidade de se estabelecer metodologias que, dentro da lógica da economicidade, alimentem os gestores com informações consistentes sobre os resultados de seus esforços no desenvolvimento de seus quadros de pessoal.

Seguindo a lógica da economicidade, não se deve gastar mais com o controle do que com a ação propriamente dita. Assim, para treinamentos de menor complexidade, onde os impactos esperados são de mais fácil mensuração, além das mensurações comumente realizadas como as de satisfação do treinado, também a retenção dos conhecimentos apresentados no curso deve ser (e não raro o é) medida. Contudo, não se pode fugir da dimensão financeira.

Considerando se tratar de cursos normalmente mais simples, cujo conteúdo pode ser considerado como commodities, uma comparação com os custos evitados pela disponibilização do treinamento deve ser suficiente para que se tenha uma relação entre custos e benefícios adequadamente medida.

Em um outro extremo na escala de complexidade, cursos de longa duração tais como um MBA, são de comparação muito dificil posto que, embora possam apresentar até alguma similaridade de conteúdo, sua característica mais relevante é a qualidade da interação entre os participantes e network gerado entre eles. Isto implica que a medição de seu resultado demanda um acompanhamento por algum prazo da carreira do treinado e seu desempenho não em uma dada área, mas em sua carreira como um todo.

Como disse acima, estamos prestes a viver uma revolução no desempenho das organizações e saltarão na frente aquelas que aprenderem mais rápido a aumentar a eficiência dos seus processos de alocação de recursos.

 

*Vicente Ferreira é Coordenador do MBA do Coppead/UFRJ

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Comentários (1)
ROBSON REIS
ROBSON REIS 30.01.2022 22:43
Salvo. Ver Itens salvos.
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Muito bom, Vicente
 
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