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Processo sucessório: olhar diferenciado na escolha dos líderes faz a diferença

Publicado 18.01.2023, 20:15
Atualizado 09.07.2023, 07:32

Identificar cuidadosamente e desenvolver a próxima geração de líderes é, de longe, a decisão mais importante para qualquer fundador, proprietário ou líder de uma empresa familiar. No entanto, é mais comum do que se imagina o fato de líderes de empresas familiares — no Brasil e mundo afora — concluírem rapidamente que seus filhos não seriam seus sucessores naturais. A maioria considera apenas uma pessoa (herdeiros diretos), geralmente para o cargo de CEO/Presidente, em vez de avaliar outros membros da família e as múltiplas funções chave que eles podem desempenhar no negócio.

Como rever esse quadro? Primeiro, os líderes de empresas familiares precisam adotar as melhores práticas de gestão de talentos, o que inevitavelmente exige seletividade. As decisões devem ser baseadas não só na experiência ou conjunto de competências, mas no potencial de liderança dos principais membros da família.

O processo de identificação de altos potenciais sempre será delicado em empresas familiares, seja porque há poucos membros ou porque, à medida que a família cresce por gerações acaba existindo muitos membros, fato que tende a gerar conflitos. Contudo, implementar processos de avaliação rigorosos para a próxima geração será provavelmente a decisão mais importante para o sucesso de longo prazo.

Após identificar o potencial de cada um dos membros mais promissores da família, o próximo passo é compartilhar francamente essa perspectiva com eles a fim de verificar as motivações para desempenhar tais funções. Circunstâncias pessoais e preferências individuais farão com que alguns optem pela dedicação integral enquanto outros podem decidir por não se envolver no negócio.

Além de organizar uma transição suave na liderança, eventualmente, de uma geração para a outra, as empresas familiares também precisam manter o equilíbrio entre os objetivos do negócio (como crescimento, inovação e recrutamento de funcionários talentosos) e os objetivos familiares, como manter os valores e proteger o patrimônio da família. Esses objetivos, conforme ilustrado abaixo (na imagem), às vezes, podem entrar em conflito e serem difíceis de conciliar entre si.

Igualmente importante, é profissionalizar a governança corporativa e identificar as fragilidades no processo sucessório. Uma pesquisa recente publicada pela PwC consultou 2.801 empresas familiares em 87 territórios (282 delas no Brasil) sobre insights para perpetuar uma empresa familiar:

  1. Incorporar o ESG ao seu modelo operacional e de negócios traz benefícios desde a redução do custo de capital até o aumento do valor da marca;
  2. Envolver a geração seguinte que será a força motriz para sustentabilidade do negócio;
  3. Comunicação eficiente é essencial para avaliar metas e conquistas do negócio;
  4. Estruturar um conselho com diversidade e contribuições independentes reforça a governança e sustentabilidade do negócio;
  5. Implementar a transformação digital ajuda a pivotar a operação rapidamente criando agilidade e maior controle;
  6. Permitir que a geração futura questione as prioridades do negócio;
  7. Profissionalizar a governança familiar garante um processo claro para resolução de conflitos e elimina das decisões as emoções e os preconceitos pessoais.

Fonte: https://www.pwc.com.br/pt/estudos/setores-atividades/pcs/2021/08-03-Pesquisa-Empresas-Familiares_2021_VF.pdf

Alguns fundadores têm oportunidades limitadas de envolver a próxima geração na sociedade. Talvez não exista ninguém disposto a assumir as rédeas ou os membros mais jovens da família tem pouco interesse no negócio. Nesse caso, uma das alternativas é buscar um evento de liquidez parcial, incorporando um novo sócio, ou a venda total do negócio. O M&A pode ser um caminho para diversificar a estrutura societária ou acelerar a transição de uma empresa familiar, o que pode proporcionar maior estabilidade e segurança à família.

No Brasil, a maioria das empresas familiares são pequenas e médias empresas (PMEs). À medida que essas empresas crescem, muitas vezes chegam a um ponto em que precisam expandir para se manterem competitivas. Em muitos casos, isso envolve um M&A com uma organização maior ou fundo de investimento. Os benefícios das fusões e aquisições podem ser significativos, pois permitem que empresas familiares acessem novos mercados e obtenham recursos aos quais não teriam disponível de outra forma. Isso é particularmente importante no Brasil, onde a expectativa de vida média de uma empresa familiar costuma ser bastante curta.

Últimos comentários

Além de preparar os sucessores, a alta gestão precisa também ter resiliência em admitir que, algumas vezes, não haverá sucessão familiar, nem sequer continuidade dos negócios pelos filhos... e já se preparar para uma possível venda da empresa...
Será mesmo que o herdeiro da amil que virou o CEO mais novo do Brasil sabe isso tudo? Fica um questionamento se a alta gestão sabe das teorias...
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