Warren Buffett, maior investidor de todos os tempos, é tão bom em investir quanto em criar analogias pra explicar os seus métodos de investimento. Uma de suas citações conhecidas é: “uma boa empresa é como um castelo forte com um fosso profundo em volta. Quero tubarões no fosso. Quero que ela seja intocável”.
O “fosso” (moat em inglês) nada mais é do que uma metáfora para as vantagens competitivas de uma empresa. As vantagens competitivas, por sua vez, são o que diferencia uma companhia e a protege de perder market share para os seus concorrentes no longo prazo.
Mas, pra falarmos de vantagens competitivas a fundo, vamos deixar o Buffett de lado e ir para Bruce Greenwald, professor da Columbia University e conhecido como “o guru dos gurus de Wall Street”. Para Greenwald um negócio com verdadeiras vantagens competitivas deve apresentar 3 fatores distintos: clientes cativos, tecnologia proprietária e economia de escala.
Vamos analisar esses 3 fatores na operação da WDC Networks ((BVMF:LVTC3).
Abrindo um parêntesis aqui, pra quem não conhece, a WDC Networks é uma empresa que atua oferecendo equipamentos e serviços para setores como o de telecomunicações, soluções corporativas, áudio e vídeo profissional e energia solar. Ela se destaca por trabalhar com o modelo de negócio “TaaS – Tecnologia as a Service”, que consiste em fornecer “produtos como serviço”. Na prática, ela faz uma assinatura recorrente, locando o equipamento.
Fechado o parêntesis, voltemos aos 3 fatores:
Começando pelos clientes cativos: se você olhar no dicionário, vai ver que “cativar” tem relação tanto com “perder a liberdade” quanto com “atrair”. Por incrível que pareça, ambos fazem sentido aqui. Clientes podem ser cativados pelos custos de troca (switching costs) do produto ou serviço. Ninguém vai querer trocar um data center, um conjunto de placas solares ou um sistema de monitoramento de segurança do dia pra noite. Em outras palavras: se custa dinheiro, tempo e esforço para um cliente mudar de um fornecedor para outro, os “operadores históricos” têm uma vantagem sobre os concorrentes. Como vimos, a WDC vem alongando os prazos de seus contratos no TaaS e conta com um baixo nível de cancelamento. Aqui, a WDC parece ir bem. Pelo menos durante do prazo de duração de seus contratos ela não costuma perder clientes.
O segundo fator é tecnologia proprietária: esse conceito diz respeito não só a um avanço tecnológico criado pela companhia e indisponível às outras, mas também a sua capacidade de renovar essa tecnologia investindo em P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Embora a WDC forneça tecnologia, ela não desenvolve tecnologia. No final do dia, ela apenas faz o meio de campo entre os fornecedores (Nokia, Huawei e Samsung (KS:005930), por exemplo) e clientes. Quem desenvolve a tecnologia são os fornecedores.
O máximo que a WDC faz aqui é especificar alguns requisitos e mandar uma fábrica chinesa white-label fabricar os produtos de uma marca própria da empresa, a Easy4Link.
E4L-H5100 – Modem de Fibra Óptica ONU E/GPON 1 GE
Ou seja, ela continua dependente dos seus fornecedores. A ideia do D2C (Direct to Consumer), onde as indústrias vendem direto para o cliente, anda meio fora dos holofotes, mas é uma ameaça: se as fabricantes de eletroeletrônicos decidem vender por conta própria ou fazer acordos de exclusividade com outras distribuidoras (caso da Nike (NYSE:NKE) com o Grupo SBF (BVMF:SBFG3), por exemplo), a WDC fica mal na fita.
Por último temos a economia de escala: ela trata das situações onde um aumento de quantidade de produção de uma empresa é acompanhado da redução do seu custo médio de produção. Quanto mais a empresa produz, mais ela dilui os seus custos, ficando mais eficiente e apresentando margens maiores. No final, quanto maior a escala que uma empresa atinge, mais difícil é para as concorrentes brigarem com ela.
E a WDC? Bom, com certeza a companhia ainda não atingiu o tamanho necessário pra intimidar totalmente as outras. Pra você ter ideia, a empresa conta com apenas 118 empregados (sendo 15 terceirizados) atuando no que ela chama de “produção” (a montagem dos equipamentos) e que ela própria atribui como um de seus diferenciais, já que a maioria das outras empresas fazem apenas a distribuição.
Pra exemplificar, Multilaser (MLAS3), Intelbras (BVMF:INTB3), e Positivo (POSI3 (BVMF:POSI3)), que também fazem a montagem de alguns dos seus produtos, possuem, respectivamente, 2.693, 1.866 e 901 funcionários trabalhando em suas áreas operacionais. Ou seja, o mais provável é que qualquer uma dessas 3 empresas intimide a WDC do que a própria WDC intimidar alguma delas.
Outro ponto é que, antes do IPO, a empresa tinha um Patrimônio Líquido (dinheiro que os sócios têm efetivamente na companhia) de apenas R$ 130 milhões. Esses fatores, inevitavelmente, levantam dúvidas quanto à replicabilidade do negócio e suas barreiras de entrada.
Das duas, uma: ou a WDC está nadando sozinha no oceano azul, mas apenas momentaneamente, enquanto não aparece um concorrente pra lhe fazer frente, ou esse oceano azul na verdade é meio poluído e ninguém acha que vale a pena entrar ali. São muitas reflexões e exercitamos elas lá no VBOX.
Texto co-escrito pelos analistas Guilherme Cruz e Thiago Duarte