Uma das descobertas mais importantes da equipe de reengenharia foi que, em alguns casos, os empregados não tinham muito clara a interligação de suas tarefas com o sucesso da organização ou, como muito bem foi sintetizado pelo Zé, “não entendem como suas atividades rotineiras contribuem para a satisfação dos interesses dos acionistas. Falta-lhes uma visão do todo. E é dever de um bom gestor propiciar-lhes esta visão por meio do enriquecimento de suas tarefas”. Assim, pessoas que desempenhavam uma atividade, tiveram suas atribuições “enriquecidas” e passaram também a responder pelas atividades que precediam e sucediam a sua nos processos.
O impacto disto foi enorme na motivação das pessoas; aqueles que, burocraticamente, vinham ocupando suas oito horas diárias com uma simples tarefa passaram a dedicar dez e até doze horas por dia de trabalho para realizar suas novas atribuições. Alguns chegavam a suspender suas férias para não deixar de contribuir para os objetivos da organização. É verdade que não sobrava muito tempo para treinamento, mas as pessoas estavam tão motivadas que o melhor tipo de treinamento era o on the job.
A boa e moderna gestão do Zé logo fez surgir seus melhores resultados: as economias decorrentes da reengenharia elevaram o retorno sobre os ativos. A maior dedicação dos empregados, decorrente do enriquecimento das tarefas, permitiu que alguns outros que, por estarem com os salários um pouco “fora da realidade do mercado” e, portanto, consumiam muito mais recursos da organização para gerar os mesmos resultados, fossem buscar novas posições no mercado de trabalho. Alguns críticos, à boca pequena, comentavam que a unidade estava perdendo seus empregados mais antigos e, com eles, a sua memória. Mas a unidade de negócios havia se transformado e, nesta nova realidade, aquele conhecimento não agregava mais valor. Este movimento de ajuste do tamanho do quadro de empregados foi chamado de “redução de tamanho” ou ainda, como sugeriu o Zé: downsizing.
A redução da disponibilidade de tempo para treinamentos acabou, não intencionalmente, melhorando ainda mais os indicadores de resultado daquela unidade de negócios, dado que uma despesa a menos se realizava, maior era o resultado. Mas isto não significou a estagnação da organização. O próprio Zé sempre se mostrou um crente nos benefícios que o auto-desenvolvimento trazia para seus empregados. Desta forma, por conta própria e fora do horário normal de trabalho, muitos empregados foram buscar seu desenvolvimento pessoal.
De qualquer forma, sempre que se identificava que uma nova habilidade ou um novo conhecimento eram necessários para uma dada tarefa, caso o atual ocupante daquela posição não a possuísse, sempre se buscaria no mercado de trabalho alguém que, pela mesma remuneração (e em muitos casos por uma remuneração menor), já se agregasse ao quadro de colaboradores da unidade de negócios, trazendo em sua bagagem o conhecimento pretendido. Havia ainda, segundo o Zé, a vantagem de que esta rotatividade de pessoal cuidaria de manter a unidade de negócios sempre “oxigenada”.
Os resultados eram cada vez mais expressivos e o Zé sabia que ainda havia uma série de “oportunidades de melhoria” para se explorar. O enriquecimento de tarefas, quando aplicado aos níveis gerenciais, reduziu drasticamente os problemas de comunicação. A capacidade de supervisão melhorada dos gerentes, por meio de comunicações mais eficientes, permitiu que as atividades de front office se aproximassem do topo da organização pela eliminação dos níveis de gerência intermediária. Menos formalidades, maior autonomia, maior responsabilidade, maior eficiência, menos custos, melhores resultados e equipes cada vez mais motivadas e dedicadas ao sucesso da organização.
Sobre este último item não posso, na qualidade de narrador, me furtar de fazer alguns comentários. Era muito comum, dado à felicidade com que as pessoas trabalhavam por 12, 14 e, esporadicamente, até 16 horas por dia, entender que um trabalho motivador e desafiante fosse capaz de suprir outras necessidades como lazer, convívio com a família e vida social. Unidos como um time, os colegas de trabalho se confundiam com irmãos; disputando a atenção do superior, fazendo alianças para não ser pegos em traquinagens e, naquelas vezes que melhor expressavam os laços familiares, traindo tais alianças.
Este clima reforçava ainda mais o trabalho em times multifuncionais e estruturas matriciais garantiam que as pessoas pudessem contribuir ao máximo para o sucesso da unidade de negócios.
Continua...
*Professor do Coppead e do Instituto de Economia da UFRJ